在每天被meeting填滿的Web3，如何提升自己的開會效率？ ｜深度對話

原文標題：《The surprising science behind how to elevate your meetings - Steven Rogelberg》
嘉賓：Steve
原文編譯：zhouzhou、Ismay，BlockBeats

編按：以剛落幕的Token2049 為背景，引發如何提升會議的有效性的探討，尤其是在會議內容往往顯得冗餘的情況下。希望真正優秀的會議議程以待解決的問題形式呈現，以增強參與者的目的感和投入感。同時，強調與會者應與討論主題相關，避免因參與者過多而影響效率。良好的會議氛圍離不開領導者的正向引導，他們需要專注於團隊動態，促進不同觀點的交流與碰撞。此外，定期的一對一會議也是提升員工參與感和留任率的重要手段，尤其是在經理能夠傾聽並理解員工需求的情況下。總的來說，提升會議品質應專注於其主要目的、結構設計、參與者選擇和回饋機制，以確保每次會議都能帶來實質的價值。

核心討論問題歸納總結:

· 會議的必要性與成功會議的關鍵

· 會議頻率與議程設定

· 管理者心態與與會者

· 會議時效與回饋總結

· 會議形式以及一一會議的重要性

· 指導與回饋的關係

會議的必要性與目標

主持人：現在會議的數量真的很多嗎？在美國，每天可能有超過一億次會議，其中一些很成功，而另一些則不盡如人意。我們今天就來探討如何改善會議。 Steve，你來到奧斯陸是為了這次會議嗎？

Steve：沒錯，這是我一直想參與的會議。

主持人：你是如何對會議產生興趣的？

Steve：其實我也說不清楚，只是因為每天都被會議填滿，卻總覺得沒有任何成就感，這讓我很沮喪。這種感覺是否在無數工作的人中普遍存在？答案是肯定的，滿是會議的日子讓人精疲力盡。

主持人：成功會議的關鍵是什麼？

Steve：成功的會議有幾個關鍵因素，首先是目標明確，研究顯示最優秀的會議主持人都有一個共同點，就是將自己視為他人時間的管理者。當你這樣思考時，會在會議的選擇、設計、引導和結束上都變得更有意圖。我們在與重要利害關係人會議時，通常會保持這種管理意識，但在與團隊或同事開會時，往往會放鬆這個標準。我們將討論如何在具體選擇上體現這種目標意識。

會議頻率與形式

主持人：那麼什麼時候該召開會議？

Steve：會議應該在有明確目的，需要互動和參與的情況下召開。

主持人：那我們是否應該定期安排會議，例如每週一？

Steve：如果有充分理由可以這樣安排，但不應該僅僅出於習慣而開會。我們應該更謹慎，確保只在絕對必要時才安排會議。

主持人：那什麼時候該發郵件呢？

Steve：有些郵件其實可以轉變為會議，而有些會議則可以用郵件替代，關鍵在於內容是否需要互動。如果內容需要參與，會議就是一個理想的形式。讓我們討論一個技術方法，這與會議議程息息相關。大家都知道訂定議程的重要性，而我想提出一個替代方法，幫助大家判斷何時該開會，何時不該開會。

與其將議程列為討論議題，不如將其視為待解答的問題。透過將議程框定為問題，你需要停下來認真思考：我為什麼要召開這次會議？

這樣一來，你就更清楚誰是會議的關鍵參與者，因為他們與這些問題密切相關。同時，這也讓你能更好地判斷會議是否成功——如果問題得到了回答，那麼會議就是有效的。如果你想不出任何問題，那麼可能就不需要召開會議。

會議與會者，規模，時間，總結全流程完善

主持人：什麼是管理者心態？

Steve：這意味著你在邀請人們參加會議時，尊重他們的時間。當你擁有這種管理者心態時，就會更用心地做出選擇，確保這段會議時間的投資是有價值的，讓人們覺得這不是一種消耗，而是一種收穫。

主持人：誰應該參加會議？

Steve：參加會議的人應該是那些能夠回答重要問題的人。在疫情期間，我們為了不讓任何人感到被排斥，往往隨意邀請許多人參加。這種擴大會議規模的慾望源自於三個因素：第一，出於好意，想要讓每個人都參與；第二，懶惰，隨便佔用別人的日曆；第三，不安，尤其是在遠距工作的背景下，領導者缺乏管理信心，於是透過增加會議人數來表達管理的存在感。

主持人：那理想的會議規模是多少？

Steve：取決於想要達成的互動效果，如果真的希望創造互動，超過8 個人就很困難，主持人必須具備強大的引導能力。

主持人：會議該持續多久呢？

Steve：應該盡量控制在必要的時間內，但會議時間往往會被填滿。這就是帕金森定律，工作會擴展到所分配的時間。如果會議定在 60 分鐘，就會花費 60 分鐘。然而，我們可以利用這個原理。如果把會議時間縮短到 25 分鐘，實際上也能完成任務。研究顯示，如果你在確定的會議時間上減少約 5 分鐘，反而會創造出正面的壓力，增強專注力，團隊表現會更好。

主持人：對於未能出席的人，記錄會議內容是否有幫助？

Steve：是的，記錄會議內容有助於那些缺席的人感到沒關係。

主持人：如何讓會議變得有效和有吸引力？

Steve：這始於議程的設定和目標意識，以問題為導向的議程會吸引參與者的注意。科學研究表明，會議主持人的情緒是會議氛圍的最佳預測指標。如果主持人心情低落，這種情緒會影響整個會議的參與感和對新想法的開放性。因此，會議必須以一個好的開始。

主持人要意識到自己是會議的東道主，他們需要歡迎參與者、進行介紹、表達感謝，並幫助大家從之前的狀態中切換到會議中來。例如：我還沒聽到你的意見，戈恩，你對此有什麼看法？或者：桑迪，我知道你在做類似的工作，可以分享嗎？這樣主持人可以鼓勵不同的觀點碰撞，並在會議結束時推動總結。

主持人：你提到會議中衝突的重要性。我們曾邀請皮克斯創辦人艾德·卡特莫爾，他提到史蒂夫·賈伯斯。他曾解僱兩名董事會成員，因為他們在會議中從未與他意見相左。他說，如果你不提出異議，就沒有為公司做出貢獻。那該如何營造一個讓人們願意表達不同意見的環境呢？

Steve：我們當然希望在會議中出現衝突，但應該是思想上的衝突，而不是人格上的衝突。要創造這種思想衝突的文化，首先，領導者需要明確表達他們的期望，會議進行時，要鼓勵這種思維碰撞。此外，沉默也是創造衝突的有效方式。如果小組在沒有聲音的情況下互動，例如大家共同在一個文件中打字，腦風暴的效果會更好。這樣，每個人可以同時貢獻想法，而不受首位發言者的影響，從而得到更多不同的意見。

主持人：如何才能成為一個好的傾聽者？

Steve：傾聽有多個組成部分，傾聽的關鍵在於關心對方所說的內容。因此，積極傾聽就是要真正參與對方的話語中，努力理解他們所說的話。例如可以使用幫我理解或請多說一些等表述，都是為了更好地與對方互動。

主持人：一對一會議應該多久？

Steve：我們每天都有一對一的交流，但我想談的是不同的東西。我寫的這本書叫《很高興我們相遇：一對一會議的藝術與科學》。在這個上下文中，一對一會議是由經理與直接下屬之間進行的，而不是為經理準備的。這是一個讓員工表達他們想法和想法的專門空間，經理只需對員工的內容做出反應。研究表明，經理定期進行這種一對一會議時，專注於員工的挑戰、思想、關切和機會，員工的參與度會更高，頂尖人才也更容易留住。

我們從兩個方面進行了調查。首先，詢問人們與經理進行一對一會議的頻率偏好，絕大多數人選擇每週一次。然後，我們觀察了頻率與工作參與度之間的關係，發現每週或每兩週進行一對一會議的效果最佳。每月一次的會議往往導致關係缺乏連續性，討論變得陳舊且零散。

主持人：經理應該和多少人進行一對一會議？

Steve：經理應該與每位直接下屬進行一對一會議。理想情況下，直接下屬不超過十個。這些會議的時間長度並不重要，關鍵在於規律性，每週 20 分鐘的高品質會議效果與每小時的會議相同。身為經理，如果你覺得沒有時間進行一對一會議，那麼你將失去最優秀的人才。

主持人：如果一對一會議如此重要，為什麼人們還會猶豫去做？

Steve：因為大家都忙於時間管理，常常想著哪些會議可以不舉辦。我的書的一個替代標題是絕不能用郵件代替的會議，因為一對一會議確實是如此。

主持人：能談談一對一這類會議及其重要性嗎？

Steve：一對一會議是指兩個參與者之間的深入討論，它們對於建立信任、解決問題、推動個人發展至關重要。這樣的會議能夠促進更直接的交流，讓雙方更能理解彼此的需求與挑戰。通常情況下，最高層的人員在會議上發言最多，但他們並沒有真正掌握會議的動態。領導者越高層，越容易沉浸在自己的發言中，認為這很棒。他們覺得越多人發言，會議的體驗就越好。因此，他們在會議結束時可能會覺得很成功，但其他與會者卻可能沒有同樣的感受。

主持人：指導在這其中扮演什麼角色？

Steve：指導與一對一會議的概念完美契合，好的導師通常沒有個人議程，而是與被指導者進行真正的互動。這些一對一會議為提供指導和輔導提供了機會，但員工是開啟這個過程的人。如果員工提到一個具體問題，經理可以提供解決方案，而導師會問你覺得如何解決這個問題？

主持人：在你看來，內部導師和外部導師哪個比較好？

Steve：這取決於特定角色以及員工在組織中的新舊程度。一般來說，對於一些高階職位，內部導師能夠提供更多相關的信息，而外部導師可能在特定情況下更為合適。

主持人：如何結束一次會議？

Steve：雖然會議會結束，但往往沒有一個明確的結尾。最佳的會議應該在結束前五分鐘或三分鐘時停下來，進行總結，明確我們已經討論了這些內容。

不一樣的會議形式

主持人：在我們的基金會，我們會對會議進行評分，會議結束後會有排行榜。這是個好主意嗎？

Steve：很好，但資料的使用需要更細緻。正如我之前提到的，領導者往往認為自己比其他人更擅長主持會議，這導致了認知上的盲點。當他們認為會議運作良好時，通常不願意改變，因此回饋和數據就顯得尤為重要，可以幫助提升意識。

主持人：我們是否應該站著開會？

Steve：有時候可以，但並非總是如此。研究表明，站著開會一般需要的時間少一半，且結果品質相似。但如果會議很長，沒人會願意一直站著。在領導會議時，有很多選擇，例如保持安靜、讓與會者站著，或是在小組討論前先進行配對討論。例如，15 分鐘的快速會議可以選擇站立形式，但如果是八小時的退修會議，站立顯然不是最佳選擇。

主持人：線上會議與面對面會議有什麼不同？

Steve：在疫情前，虛擬會議的評價普遍較低，人們更偏好面對面交流。但隨著時間推移，人們對虛擬會議的適應性提高，效果也逐漸上升。現在，虛擬會議的效果和麵對面會議基本上持平。

有趣的是，虛擬會議在某些方面更具潛力。因為虛擬會議本質上是民主的，每個人都是平等的，沒有主桌效應。此外，線上聊天可以有效地帶入更多聲音，匿名投票和共識快速達成的插件也使得討論更加高效，減少了被強勢聲音影響的可能。因此，虛擬會議有很多優點，甚至在某些方面優於面對面會議。

主持人：你對多工處理有什麼看法？

Steve：人們通常在會議上進行多任務時，實際上是在做他們的工作。這種行為可能損害會議效果，但對組織卻是有益的。可以說，多工處理是糟糕會議的症狀。

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